Cuando una marca llega… no llega sola: lo que verdaderamente está en juego cuando cambia el liderazgo en fusiones y adquisiciones.

En menos de una semana, dos movimientos empresariales han capturado la atención del entorno corporativo en América Latina como nuevos movimiento de fusiones y adquisiciones:

• La salida oficial de Telefónica de Ecuador y la llegada de Millicom (Tigo) al frente de las operaciones.

• La compra de Ideal Alambrec por parte del Grupo AG, con sede en Centroamérica, consolidando así una expansión regional hacia 11 países.

A simple vista, podrían parecer solo noticias del mundo financiero. No obstante, para quienes leemos el tejido profundo de los negocios, estos movimientos abren preguntas clave sobre cómo se gestionan los intangibles que realmente sostienen el valor de una empresa: la cultura, la reputación y la licencia social para operar.

Cada adquisición es también una llegada de nuevas narrativas, estilos de liderazgo, formas de operar y prioridades estratégicas. Lo que se hereda no son solo activos o instalaciones. Seheredan vínculos con clientes, empleados, sindicatos, comunidades, reguladores. Se heredan historias compartidas. Confianzas construidas. Expectativas silenciosas.

En el caso de Ideal Alambrec, por ejemplo, la empresa no solo lidera el ranking de fabricación de artículos de alambre en Ecuador, sino que ha sostenido una reputación industrial sólida y rentable. Cerrar 2024 con USD 28 millones en ventas y 4,2 millones en utilidades, además de un dato financiero, es un reflejo de relaciones construidas en el tiempo.

¿Y ahora qué?

Grupo AG ha sido claro en señalar que su visión es preservar el talento local, expandir capacidades e integrar marcas con valor agregado. La intención es estratégica. Sin embargo, entre la intención y la percepción hay un puente que suele obviarse: el de la transición cultural.

Porque en toda integración corporativa, lo que no se dice pesa tanto como lo que se comunica.

• ¿Cómo se sienten los equipos?

• ¿Qué rol juegan los liderazgos medios en sostener o sabotear el cambio?

• ¿Qué rumores circulan más rápido que los comunicados oficiales?

Un espejo para toda la región

Ambos casos —Millicom en telecomunicaciones e Ideal Alambrec en industria— reflejan un patrón que se repite en América Latina: las empresas se están reorganizando regionalmente. Y en ese reordenamiento, el éxito no lo determina únicamente la operación financiera, sino la calidad de las conversaciones internas, la claridad de los liderazgos y la capacidad de regenerar confianza en los entornos donde operan.

La experiencia nos muestra que:

• Las transiciones pueden costar más en reputación que en cifras.

• La desconexión entre cultura y negocio ralentiza incluso las mejores intenciones.

• Los colaboradores no solo esperan continuidad: necesitan resignificar el camino y la pertenencia.

¿Quién sostiene lo que no se ve?

En los años en que BellSouth vendió a Telefónica sus operaciones en América Latina, fuimos parte del “core team” que lideró la integración cultural y el manejo estratégico de intangibles. Aprendimos que no hay integración sin escucha. Que no hay alineación sin método. Y que toda expansión regional, si quiere ser sostenible, requiere más que métricas: requiere legitimidad.

Hoy, los contextos han cambiado.

• Las expectativas sociales hacia las empresas son más altas.

• Los colaboradores tienen más voz y más canales para hacerse escuchar.

• La cultura ya no es un tema “blando”: es una dimensión estratégica.

¿Cómo se gestiona las fusiones y adquisiciones para que no fracturen, sino que regeneren?

La respuesta no está en una única fórmula. Pero sí hay principios que marcan la diferencia:

• Mirar los intangibles como activos reales.

• Involucrar a quienes sostienen la operación diaria.

• Construir narrativas honestas, no perfectas.

• Orquestar cultura, reputación y liderazgo con la misma seriedad que el negocio.

Una invitación a mirar más allá del titular

Lo que vemos en Ecuador —tanto en telecomunicaciones como en la industria del acero— es parte de un movimiento mayor: la redefinición del mapa empresarial latinoamericano. Y en ese nuevo mapa, las empresas tienen un gran desafío: sostener lo que no se ve integrando aquello que hacen con lo que representan. Eso es todo lo que está en juego.

Seguiremos leyendo estos movimientos de los mercados desde sus implicaciones más profundas. Entender las transiciones es saber habitarlo con conciencia y dirección. Continuaremos explorando, con mirada regional, lo que estas transiciones nos enseñan sobre cultura, legitimidad, futuro organizacional y continuidad de negocios.